對話Netflix首任CEO：這是崛起的秘徑
在很長一段時間里，Netflix在中國並未受到其應有的關注。相比於蘋果新機諜照、特斯拉瘋狂故事，它絕不性感。
隨着Netflix上揚弧線堪稱完美的股價被越來越多的人注意，《紙牌屋》等大劇贏得喝彩，其價值逐漸顯現——它的代名詞從“平平無奇”“業務單一”變成了“挑戰者”“顛覆者”“增長教科書”，和Facebook、Amazon、Google一起並稱為“FANG”，成為美國科技股中極具成長空間的代表。
創業故事被人津津樂道並多加演繹，無論是由滯納金獲得靈感的“發家史”，還是被神話的大數據內容決策，Netflix步步走上神壇。
但事實上，創辦網飛的想法與那筆滯納金毫不相干，《紙牌屋》也並非誕生於大數據，除了博人眼球的誇張故事，真正值得關注的是其真正經歷的辛酸痛苦、獨特的管理文化、備受爭議的商業模式、第二增長曲線的打造方法論以及它如何突破傳統媒體的封鎖並在接下來的流媒體大戰中如何保持優勢。
相隔萬餘公里，「深響」與Netflix聯合創始人、首任CEO馬克·倫道夫，進行了一場遠程對話。雖然約定了對話內容範圍，不對Netflix現在的發展做過多的評論，但從他坦誠且清晰的思路中，我們仍能窺見Netflix從0到1、從1到無限過程中的諸多發源點。
從0開始：別相信頓悟
關於Netflix的創業故事，有個流傳甚廣的版本是，里德（Netflix現任CEO）租了一部電影《阿波羅13號》，因為逾期不得不支付40美元的滯納金，萌生了創辦Netflix的想法。
但創業遠沒有這麼簡單。人們總是將成功的故事包裝得充滿戲劇性，而真實的情況是——“創業並不是這樣靈光乍現。每一個好主意的背後都有上千個餿主意。我想戳穿那些依附於敘事的創業神話。”倫道夫說。
時間撥回到互聯網方興未艾的20世紀90年代。據倫道夫回憶，當時只要是帶着“.com”的公司都可以輕鬆融資幾百萬美金。投資人和創業者紛紛湧入這一領域，互聯網即未來是他們的共識。
那時候里德經營着一家專門生產軟件開發工具的公司Pure Atria，在收購了倫道夫的初創公司Integrity QA之後，倫道夫和里德時常輪流開車一起上班。在上班路上他們討論新的創業想法——大多數時候，倫道夫提出想法，里德否決。
有着15年市場營銷經驗的倫道夫想把過去的營銷經驗與互聯網這一新興媒介結合，於是他提出了定製棒球棒、定製狗糧、定製衝浪板、定製洗髮水等等天馬行空等想法。
倫道夫告訴「深響」：“這些產品看似毫不相關，但它們有兩個共通點。第一，它們都在網上售賣；第二，個性化定製產品都是需要用戶來訂閱的。”——看上去，從創業之初，Netflix就埋下了“網上”“訂閱”的基因。
“頓悟是極其罕見的。出現在創業故事中的所謂頓悟往往是被過分簡化的，甚至完全就是偽造的。我們之所以愛聽這些故事，是因為它們契合了有關靈感和天才的浪漫想象。我們想讓我們這個時代的牛頓們在蘋果掉下來的時候坐在蘋果樹下；我們想要這個時代的阿基米德們坐在浴缸里。”
在否定掉狗糧、棒球拍、衝浪板、牙膏等將近100個主意之後，他們想到了錄像帶。在初步驗證思路的基礎上，開始了更大範圍的調研與打磨。
從0到1:請快速有效低成本地測試你的想法
錄像帶的主意離現在的Netflix還很遠。
倫道夫說：“Netflix發展到現在業務幾經轉變，我們在公司成立之初完全沒有預料過Netflix會成長為現在的樣子。Netflix成立一年半后，我們才決定做DVD訂閱服務，Netflix成立九年後，我們才開始做流媒體。當你有成百上千個想法時，哪些是真需求，哪些是偽需求只能靠實踐才能知道。對於創業者而言，找到一個快速、有效、低成本的方法去測試想法很難，但很重要。”
他們將目光鎖定在VHS錄像帶，讓用戶在網上租錄像帶，然後直接寄給他們，將實體店的服務網絡化。但當時的情況是，幾乎每一個家庭附近10-15分鐘的路程內就有一家百視達的錄像帶租賃門店。錄像帶昂貴且在郵寄途中容易被損壞，經過測試，倫道夫他們發現要想達到收支平衡就必須把一盤錄像帶租出去80次，而問題是，當你把一部新電影租出去足夠多次來確保賺錢的時候，它已經不是一部新電影了。
倫道夫有點泄氣了，直到他們注意到DVD這項新技術——在1997年以前，DVD只在日本有售。DVD比VHS輕巧太多，這意味着超低的運費以及磨損。“在整個市場都被VHS租賃佔據的時候，我們或許可以試試郵寄DVD。”
於是，倫道夫和里德展開了測試。買一張DVD要20美元，寄一張只要32美分，當里德收到了他們寄出的測試CD時，大家心知肚明——“我們終於找到了屬於自己的創意。”
那時DVD尚未普及，他們就決定把公司未來押注在這個對於所有人而言都很新鮮的物品上。這意味着風險，也意味着可以避開與巨頭的直面競爭，率先佔領市場。
巨頭來了
1998年4月14日9點，Netflix平台正式上線。上線后出現了一個令人意想不到的情況：顧客更願意從這裏購買DVD，而非租賃——那時Netflix銷售DVD的收入已經佔到了總收入的99%。
幾個月後，巨頭亞馬遜意欲出價1400萬-1600萬美元收購Netflix。如果不接受收購，意味着要與亞馬遜在DVD銷售領域正面競爭。
“當機會來敲門時，你不一定非得開門，但至少應該透過鑰匙孔朝外面看一眼。這就是我們在面對亞馬遜時所做的。”倫道夫告訴「深響」，在DVD零售市場上永遠無法與亞馬遜匹敵，因此最好的辦法是只關注讓我們與眾不同的業務。“你應該懼怕巨頭，但你更應該做的是專註於一件事，專註於一件巨頭們不願、不敢、不想做的事情，然後做到極致。”
里德和倫道夫拒絕了收購，經過深思熟慮后做出了一個反常識的決定：放棄佔據總收入99%的銷售業務，專註於租賃業務。
這無疑是逼着Netflix絕境求生，也倒逼倫道夫想出辦法，取消滯納金讓用戶來儲存DVD，讓他們想放多久就放多久。這也是訂閱模式的雛形。
倫道夫向「深響」復盤了Netflix還是“Nobody”（小角色）時和巨頭之間的對抗：“我們做了巨頭沒有做的事情，在巨頭沒有注意到或者沒有反應過來的時候率先進入市場取得先發優勢。”
“當然，我們也积極尋找Netflix和其他公司可置換的資源，互利共贏。比如Netflix和索尼的合作。索尼DVD播放器的購買者可以在Netflix上免費租三張DVD，這給我們帶來了可觀的流量，也幫助索尼解決了DVD內容的問題。”
從 1 到無限：一切才剛開始
倫道夫和Netflix的故事止於2002年Netflix上市。那時Netflix還沒有開展流媒體業務，也沒有成長為巨頭。
倫道夫向「深響」直言他完全不後悔離開。他坦陳自己不擅長管理和經營大公司，更適合創業公司，和其他富有創業激情的人去解決問題。
“這次抉擇讓我對自己有更加清楚的認知。在創業之初，我想做的僅僅是創辦一家成功的企業。我們去搭建團隊、去融資都是為了讓這一夢想成真。但我後來意識到我是一個優秀的創業者，卻不是一個優秀的經營者。我需要對我的所有投資人負責。如果有人比我更懂得如何把公司經營好，我願意讓他來做，儘管這一過程是痛苦的。”倫道夫說。
倫道夫現在回到了創投圈，做起了天使投資人。創業始終是他喜歡且擅長的事情。
倫道夫將他與Netflix的故事寫成了《復盤網飛》
Netflix後來的故事，大家就都非常熟悉了。
里德在2007年投入4000萬美元打造了一款流媒體產品：Watch Now。當時流媒體技術很差，帶寬也不夠，但他堅持認為流媒體就是未來。
到了2011年，里德又做出了和當年砍掉DVD銷售業務一樣看起來反常的決定：把賺錢更多的DVD業務拆分出去，把“Netflix”名字留給流媒體。數據證明了這一決策的正確性，Netflix用戶數從2010年的2000萬迅速增長2013年的4400萬。
不到兩年時間，Netflix又轉變業務重心：自製獨家原創內容。長期以來，Netflix處於產業鏈下游，上游內容製作公司漲價，它只能被迫接受。押注內容製作是Netflix的又一次自我革新。
而現在，歷盡“劫難”的Netflix又行至岔路口。
根據Netflix的業績報告，雖然盈利不少，但其負債情況依然嚴峻。內容開支像無底洞一樣擴大、經營現金流持續為負、市盈率高破天際、本土市場面臨滯漲。Netflix以高內容投入換用戶增長的策略，邊際效益遞減，正面臨考驗。
與此同時，亞馬遜prime video視頻服務電影庫十分龐大，並且還在源源不斷地打造新內容；蘋果流媒體Apple TV+宣布與好萊塢大咖合作推出原創節目。背靠14億部蘋果設備是Apple TV+獨有的發行優勢；流媒體平台Hulu今年一季度的美國訂戶增長量則是Netflix的兩倍。
好萊塢老牌娛樂公司也紛紛覺醒進軍流媒體。
迪士尼的流媒體平台Disney+在推出5個月後，全球訂閱人數突破5000萬，而此前Netflix花了七年時間才達成這一目標；美國有線巨頭康卡斯特（Comcast）旗下NBC環球推出流媒體平台Peacock，採用“免費+付費”模式，付費模式用戶可看內容約為免費模式的一倍；另一大傳媒巨頭Viacom宣布在2021年再推超級流媒體平台；華納兄弟近日更是宣布2021年北美上映的全部17部電影同步登錄旗下流媒體平台HBO Max，用戶只需訂閱HBO Max，不用額外單獨付費。這一操作震驚好萊塢。
這些曾經被Netflix彎道超車的巨頭們幡然醒悟，競爭將史無前例地激烈，未來更加撲朔迷離。
不過這或許也就是Netflix刻在血液里的命運，在一次次推翻與重來之中，在一個個巨頭競爭的罅隙間，找到那條新生崛起的秘徑。
以下為「深響」整理后的部分採訪實錄：
深響：在Netflix這個主意出現之前，您提了很多想法，例如定製體育用品、個性化衝浪板、為寵物狗量身定製的狗糧。大多數創業者提出的主意或多或少都與他曾經從事/正在從事的事情相關，為什麼您的主意跨度如此之大？出發點是什麼？
倫道夫：對我來說，電影、洗髮水、狗糧、棒球棒等等這些都不重要。我在進入互聯網行業前有15年的市場營銷經驗，我的工作就是通過商品目錄書、郵件等方式將不同的東西賣出去。當我看到互聯網興起時，我只是想把我過去的營銷經驗結合與這一新興媒介結合。此外，我提出的定製洗髮水、定製狗糧等想法都有兩個共通點。第一，它們都在網上售賣；第二，這些個性化定製產品都是需要用戶來訂閱的。
深響：創業並不是靈光乍現，從VHS線上商店到DVD再到網飛，您有哪些方法論可以分享給今天的創業者們？如何排除偽需求？
倫道夫：實踐是檢驗想法是否成功的唯一方法。
可能很多中國人只知道Netflix是一家流媒體公司，但是不知道Netflix在成立的前十年裡一直做的是DVD租賃的業務。Netflix發展到現在業務幾經轉變，我們在公司成立之初的時候完全沒有預料過Netflix會成長為現在的樣子。比如，在Netflix成立一年半后，我們才決定做DVD訂閱服務，在Netflix成立九年後，我們才開始做流媒體。
這一過程中，我們犯了些錯誤。但更重要的是，我們一直都在努力嘗試和改變，在實踐中吸取經驗。
深響：當時Netflix差點被亞馬遜收購，跟索尼的合作也充滿了故事。在Netflix還是一個“小公司”的時候，您跟巨頭們打交道有哪些經驗教訓？
倫道夫：小公司需要明白的是，在足夠大的市場里，你到底能做哪些事情。你需要專註做一件巨頭們都沒有做的事情。在Netflix成立之時，百視達是美國錄像帶租賃行業巨頭，它有9000多家實體店和16000多名員工。我們找到了百視達沒有做的事情，即DVD租賃，率先進入市場取得先發優勢。
同時，小公司也要积極和巨頭合作。當Netflix還是一家小公司時，我們尋找網飛和其他公司可以置換的資源，互利共贏。比如Netflix和索尼合作。索尼DVD播放器的購買者可以在網飛上免費租三張DVD，這給我們帶來了可觀的流量，也幫助索尼解決了DVD內容的問題。
深響：Netflix發展到今天，您早期退出，會感到遺憾嗎？
倫道夫：完全不後悔。當人上了年紀后，就更加清楚自己喜歡做什麼和擅長做什麼。我很幸運，我喜歡做的和擅長做的剛好是同一件事情，那就是創業。Netflix在IPO之後，我需要處理很多棘手的問題，這些都是我不擅長的。現在，我又回到了創業的圈子，和創業者們一起解決問題。
深響：過去十年，美國的創業環境發生了什麼變化？
倫道夫：對於今天的創業者而言，互聯網基礎設施已經非常完善，創業變得更加容易，創意落地的成本更低。在1998年Netflix剛剛成立時，我們要去買服務器和各種設備，光是搭建好網站就用了半年。而在今天，人們只需花幾個小時就能創建網站。創業者還可以使用雲服務和各類To B軟件。這也意味着，創業者有更快和更低成本的方法去測試自己的創業想法。
此外，融資環境變得更好了。以前測試一個創意是否可行可能需要花費上百萬美元，很多投資人不願意冒這樣的風險，但現在成本變低了，有更多的投資機構願意參与初創企業融資。
但是，今天的創業者競爭壓力變得更大了。因為測試一個想法太容易了，你想出的創意，別人也許已經嘗試過。創業者要找到別人都沒有做過的事情很難。
在Netflix決定做DVD租賃時，DVD進入美國市場才3個月，而那時我們就決定把公司未來押注在這個對於所有人而言都很新鮮的物品上。現在，很多人把未來押注在了新技術上，其實他們比起當時的我們是冒着更大的風險的。
深響：在中國，很多創業者在見到投資人時會被問到這件事情如果阿里騰訊來做你該怎麼辦？現在您也是一位投資人，您會問創業者類似的問題嗎？
倫道夫：我也會問創業者，如果谷歌、Facebook或者亞馬遜來做這件事你該怎麼辦。但是我認為，創業者應該直面競爭，去找一件巨頭們不願、不敢、不能做的事情，或者將它們業務範圍的一小部分做到極致。比如，美國To B領域巨頭Salesforce每年有千億美元的營收，如過創業者能將它1%的業務做到極致，做得比Salesforce更好，那他就能創造十億美元的營收。而且巨頭都會去收購一些小公司，這也證明了市場上還有很多它們沒有做的事情。
所以，在面對巨頭時，創業者要時刻保持敬畏和警惕，但這並不意味着放棄競爭。
深響：您認為公司領導者身上最重要的素質是什麼？
倫道夫：最重要的是行動力。他們不會花大量的時間去思考做了一件事情後會發生什麼，而是直接去做，用實踐去驗證自己的想法。我在想出DVD租賃的創意后就馬上給里德寄了一張CD作為試驗。創業不是想出來的，也不是BP寫出來的，而是做出來的。這其中的難點在於，如何簡單、高效、低成本地去驗證一個創意。
【本文作者劉亞瀾 李西茜 李婷婷，由合作夥伴深響授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】【其他文章推薦】
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